|
„Mnohem raději bych měl společnost, kde každý někdy nesouhlasí, než společnost, kde každý vždy souhlasí. Úplná shoda není zdravá.“
Marc H. McCormack
V šedesátých letech sestavil tehdejší americký prezident John F. Kennedy jeden z intelektuálně nejsilnějších týmů prezidentských poradců v dějinách USA. Přesto se USA nevyhnuly debaklu v Zátoce sviní, kde ostudně selhal pokus odstranit na Kubě režim Fidela Castra.
Toto a další podobná selhání skupiny špičkových odborníků během skupinového rozhodovacího procesu zaujalo amerického psychologa Irvinga Janise, který přišel s teorií skupinového myšlení (groupthink). Janis pojímá skupinové myšlení jako za určitých podmínek téměř zákonitý sociálně psychologický mechanismus, který dovede skupinu složenou dokonce z mimořádně inteligentních lidí k naprosto špatným závěrům.
Ke skupinovému myšlení téměř zákonitě dochází při splnění těchto podmínek:
- situace není vnímána realisticky;
- realistické názoru nemají šanci uspět („nechtějí být slyšeny“);
- skupina je odtržena od vnějšího prostředí (izolace od podnětů zvenku);
- skupina je vysoce soudržná;
- skupina pracuje pod tlakem vnější hrozby;
- rozvíjí se velmi intenzivní stres;
- skupina je pod tlakem, protože rozhodnutí má být rychlé.
V takové situaci dochází k rozvoji osmi symptomů skupinového myšlení:
- rozvíjí se Iluze nezranitelnosti;
- upevňuje se neotřesitelná víra v morálnost chování skupiny;
- dochází ke kolektivní racionalizaci rozhodnutí skupiny;
- rozvíjí se sdílené myšlenkové stereotypy a postoje, zejména k oponentům, kteří jsou zesměšňování;
- uplatňuje se autocenzura, členové skupiny se neprojevují kriticky a všichni tváří, že souhlasí;
- nastupuje iluze jednomyslnosti a členové skupiny získávají pocit falešné shody – nikdo navenek neodporuje danému rozhodnutí;
- reprezentanti jiných názorů jsou vystaveni tlaku a nuceni změnit názor;
- objevují se „strážci myšlení“, kteří cenzurují odlišné názory a negativní informace zvenčí.
Podle Janise vede skupinové myšlení k těmto sedmi chybám v rozhodování:
- nejsou dostatečně prozkoumány všechny alternativy řešení;
- skupina se odchyluje od původních cílů;
- skupina nezvažuje dostatečně rizika zvoleného řešení;
- jednou zamítnuté alternativy nemají šanci být znovu přijaty;
- sběr informací ve skupině je nesystematický a neúplný;
- skupina filtruje informace a potlačuje ty nežádoucí;
- neexistuje náhradní plán pro případ selhání zvoleného řešení.
Podle Janise existuje několik osvědčených způsobů, jak se vyhnout pasti skupinového myšlení:
- Vedoucí pověří každého člena skupiny rolí kritického posuzovatele návrhů. Každý tak může vyjadřovat námitky a pochybnosti.
- Vedoucí pracovníci ve skupině nesmí předem vyjadřovat své názory, aby svou autoritou neovlivnili ostatní.
- Je vytvořeno několik skupin paralelně pracujících na řešení problému (viz také paralelní týmy).
- Všechny smysluplné varianty jsou prozkoumány, žádná není předem zavržena.
- Každý člen skupiny má právo konzultovat myšlenky skupiny s někým důvěryhodným zvenčí.
- Skupina může na své porady pozvat odborníka zvenčí.
- Nejméně jeden člen skupiny by měl zastávat roli ďáblova advokáta, který systematicky přichází s protinávrhy a zpochybňuje rozhodnutí skupiny. Na každé schůzce by mělo jít o jinou osobu.
Dále lze doporučit tyto kroky:
- kontrolovat, zda nedošlo k některé ze sedmi chyb v rozhodování;
- systematicky přibírat do skupiny jedince, kteří jsou známí svou nonkonformitou;
- individuálně rozhodne vedoucí skupiny poté, co vyslechne názory členů skupiny.
|
|
|
„Metakognice – schopnost jedince přemýšlet a uvažovat o vlastních myšlenkových procesech, především s cílem zlepšit své kognitivní schopnosti.“
Robert J. Sternberg
Každá práce, včetně fyzické, má svou duševní složku. A zejména složitá duševní práce typu rozhodování manažerů, řešení problémů experty a podobné činnosti jsou závislé na kvalitě myšlení, slovy kognitivní psychologie na kvalitě kognitivních schopností daného jedince, skupiny či organizace. Zlepšení rozhodovacích procesů v organizaci znamená její vyšší výkonnost, větší schopnost adaptace a přežití.
Čím přesnější bude myšlení manažerů či expertů v průběhu procesu rozhodování či řešení problémů, tím přesnější by měl být výsledek – tedy rozhodnutí či řešení problému. Čím přesnější je rozhodnutí, tím přesnější je východisko pro další aktivity jedince, skupiny, týmu či organizace. Čím lepší východisko, tím efektivnější může být následné chování a jednání. Čím přesněji individuum nebo skupina zná možné chyby a limity lidské mysli, tím lépe se jich může vyvarovat nebo najít způsoby, jak je překonat.
Dobrá, v čem je metakognice tak nová, či převratná? V principu v ničem, tohle téma sahá v lidských dějinách velmi hluboko, prokazatelně do starověké filozofie, podle nejnovějších poznatků evoluční psychologie mnohem dál. Ale zatímco se dnes v organizacích opakovaně mluví o finančním auditu, personálním auditu, zatímco se vyhodnocuje bezpečnost a spolehlivost informačních systémů – kdo kdy skutečně uvažoval o auditu rozhodovacích procesů? O záměrném a systematickém úsilí o vyhodnocení úspěšnosti a efektivnosti úsudků jednotlivců i celé organizace?
Techniky zlepšování kognitivních schopností: brainstorming a myšlenková východiska: Eisenhowerův princip, kognitivní styl, kontingenční přístup, mentální mapy, Mintzbergův paradox, Paretovo pravidlo, princip ekvifinality, skupinové myšlení a jeho překonání, Sloanův princip (Sloanův filtr), transakční paměť (Wegner).
Související oblasti: strategické řízení, rozvoj lidských zdrojů, osobní rozvoj manažerů. |
|
Na úvod obecnou zkušenost: každý z nás myslí trochu jinak. Podstatné je – proč daný jedinec myslí právě tak, jak myslí. Není to náhodou třeba prostředím, kulturou, klimatem? Téma kognitivního stylu se objevuje, byť třeba pod jinými názvy, již dávno v hodnocení jedince v psychologii osobnosti, nicméně unikátní postavení získává, pokud jej aplikujeme specificky na kognici a její kontext v pracovním procesu. V praxi řízení a rozvoje lidských zdrojů organizace je třeba odpovídat na otázky:
- jaký kognitivní styl používá daný jedinec?
- jaké kognitivní styly požívá daná skupina?
- jaký kognitivní styly převládají v dané organizaci?
- proč se uplatňují právě dané kognitivní styly?
- je-li daný kognitivní styl efektivní, jak zajistit jeho šíření mezi ostatní pracovníky?
- je-li naopak neefektivní, jak jej můžeme odstranit?
- jak můžeme zajistit, aby si například nově příchozí pracovníci takto neefektivní kognitivní styl vůbec nevytvářeli či neosvojovali?
Praktický postup:
- Nejprve je třeba v běžné pracovní praxi pozorovat a popsat skutečně používané kognitivní styly.
- Poté je třeba zhodnotit jejich správnost a účinnost. Kde se v myšlení dějí zásadní chyby?
- Proč se uplatňují právě takové styly myšlení?
- Pokud jsou styly nevhodné, jak je možné je změnit?
- Jak systematicky učit pracovníky myslet jinak a lépe?
|
|
Sociální psycholog organizace Robert L. Katz se v roce 1974 v článku „Skills of an Effective Administrator“ v Harvard Business Review zamyslel nad vztahem manažerských dovedností a určitou hierarchickou úrovní managementu. Výsledkem bylo stanovení tří okruhů dovedností a určení, pro kterou úroveň jsou charakteristické:
- technické dovednosti – důležité zejména pro nižší management;
- lidské dovednosti – potřebné pro všechny úrovně managementu;
- koncepční dovednosti – mají zásadní význam pro top management.
|
|
Jeden ze základních pojmů sociální psychologie. Jde o souhrn práv vázaných na danou sociální pozici. Jinak řečeno, jde o sociální hodnotu daného místa v daném sociálním systému (struktuře). Status v sobě zahrnuje tyto sociální kategorie:
- autorita;
- moc;
- prestiž;
- výsady.
|
|
|
<< Začátek < Předchozí 1 2 3 4 5 Další > Konec >>
|
|
Strana 3 z 5 |
