Způsob strategické analýzy zaměřený na zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace při dosahování jejích strategických cílů. Vnitřní faktory zahrnují silné stránky (Strengths) a slabé stránky (Weaknesses) organizace a příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), které souvisí s vnějším prostředím organizace. SWOT je akronym z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů.

Podstatou analýzy je identifikovat klíčové silné a slabé stránky organizace a příležitosti a hrozby vnějšího prostředí. K analýze vnějšího prostředí (OT) může být použita PESTLE analýza.

Metodu vyvinul Michael E. Porter. Jde o způsob analýzy odvětví a jeho rizik. Použitý model pracuje s pěti prvky (Five Forces – odtud název 5F). Podstatou metody je prognózování vývoje konkurenční situace ve zkoumaném odvětví na základě odhadu možného chování následujících subjektů a objektů působících na daném trhu a rizika hrozícího podniku z jejich strany:

• stávající konkurenti – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby;
• potenciální konkurenti – možnost, že vstoupí na trh a ovlivní cenu a nabízené množství daného výrobku/služby;
• dodavatelé – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství potřebných vstupů;
• kupující – jejich schopnost ovlivnit cenu a poptávané množství daného výrobku/služby;
• substituty – cena a nabízené množství výrobků/služeb aspoň částečně schopných nahradit daný výrobek/službu.

V podstatě lze říci, že základy modelu důsledně vychází z mikroekonomie – z analýzy trhu, chování firmy a chování spotřebitele.

Model pěti sil, podle Michaela E. Portera (upraveno)

Poznámka: Pokud bychom chtěli model ještě více přiblížit mikroekonomii, lze přidat k původnímu Porterovu modelu další dva rozměry:

• chování vlády – regulace odvětví;
• trh komplementů – jejich nabízené množství a cena.

V případě komplementů jde vlastně o zohlednění situace na souvisejících trzích (např. cena ropy ovlivňuje poptávku po automobilech).

„Základní hodnoty, které naplňují určitý podnik životem, musí být především autentické.“

Jim Collins a Jerry Porras

Kultura úspěšné organizace musí být postavena na hodnotách, které jsou známé, sdílené a přijímané všemi jejími pracovníky a žádoucím způsobem usměrňují jejich chování. Zaměstnanci vnitřně ztotožnění s hodnotami organizace, sami daleko snáze usměrňují, kontrolují a případně revidují své chování tak, aby bylo v souladu s těmito hodnotami. Sdílené hodnoty odpovídají organizační kultuře v užším smyslu.

Vyjádření smyslu a účelu existence organizace. Vyjádření toho, proč a k čemu organizace existuje, co chce dělat, co umí. Poslání by nemělo být formulováno obecně, ale konkrétně. Mělo by být srozumitelné všem pracovníkům organizace a v ideálním případě by se s ním všichni pracovníci měli ztotožňovat.

V nejobecnější rovině lze poslání podnikové organizace vyjádřit slovy Petera F. Druckera (2002, s. 28):

„Chceme-li vědět, čím vlastně podnik je, musíme začít od účelu jeho existence. Tento účel se musí nacházet mimo podnikatelskou oblast samou. Popravdě řečeno musí spočívat ve společnosti, protože podniková organizace je orgánem společnosti. Existuje pouze jediná přijatelná definice účelu existence podnikové organizace: vytvořit zákazníka.“